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标题:SK电讯中国区总裁刘允:不会说韩语也能赢得韩国老板青睐

{引言}一个从未在韩企任职、也不具韩语背景的中国经理人,如何能够获得韩国总部和韩籍员工对他的认同;他又是如何将韩国最大的电信运营商中国分部,打造成在中国最成功的外资电信公司。


在北京燕莎商圈一幢商务大楼6层的会议室里,充满了浓郁的中国古典文化气氛:门上是大红的福字,墙上一幅字画是“业精于勤”的古训,另外一幅是儒家经典《三字经》——这里并非属于一家中国企业所在,而是韩国SK电讯中国区的总部。

在五年前,这几乎是不可想象的,当时SK电讯在中国公司的通用语言还是韩语,办公室所有设施都以韩国人的喜好来布置。从装潢布置到员工沟通训练的改变,是因为来了一位中国人出任中国区总裁。

2002年2月,刘允从美国排名第一的电子商务平台FreeMarkets,空降到SK电讯出任中国区最高负责人的时候,曾有媒体预测他在两年内必然会“下课”。不过四年半过去,刘允不但继续担任这家韩国最大的3G运营商在中国的实际负责人,而且还做得很稳当。

SK集团是韩国三大集团之一,下属的SK电讯是韩国的第一大电信运营商,占整个韩国电信市场份额的50%以上,在全球SK电讯也是享有盛名的大型移动运营商,特别是在3G商用领域方面有着技术领先的优势。一个完全没有日韩背景的中国人如何能破除“中国人做不了一把手”的市场惯例,成为这家韩国企业中国区职位最高的职业经理人?上任的四年多,除了办公室的布置,这位南方汉子还为SK电讯带来哪些“中国化”的改变?


打破韩企用人天花板
不会说韩语也得到SK青睐

“不是开玩笑吧?”2002年,当猎头公司找上刘允的时候,他也不相信一家韩国公司会让中国人来做中国区总裁,“惯例就是这样,日韩企业在中国的一把手大多都是由总部派过来的,所以我第一反应就是好奇。”

刘允没有在韩国读书、生活的经历,直到现在他也不会说韩语,所以无论是背景或语言方面他都毫无优势。好奇心还让他专门到汉城接受了SK电讯社长的面谈,借这次会晤最高决策层的机会,刘允得到了这样的信息:SK电讯唯一的方案就是找一个中国大陆人来担任在中国区的最高负责人,没有任何总部派人或者找其他地区华人的计划。

“确实难得,如果他们有另外的想法,我可能就不会接着谈了。”刘允对这家韩国公司感兴趣起来。此前SK电讯在中国的用才政策,起的作用更多的是沟通、联络,而不是决策。但现在却计划由一个中国人来做出改变,将中国分支机构的责任提高到包括制定中国市场战略、寻找市场机会,并参与到运营决策层次。

在中国电信行业的产业链中,许多设备、软件开发的公司有不少中国台湾、香港和新加坡背景的华人职业经理人担纲要职,但是在运营方面却几乎没有。这对刘允来说是个诱因,他决定接受这个挑战。“从大的背景上看,也一定只有具有大陆背景的人,才能做好中国电信市场运营的角色,因为运营需要关注的层面更广,像是中国的几大电信运营商都是由中国本土人在领导,这就是本土思维领导的关键。”刘允道出他抉择的想法。

尽管刘允愿意担任外资企业在中国的CEO,不过在韩、日等许多外企很少使用中国高级经理人,这是一个事实。即使在SK,新加坡、马来西亚、泰国、越南等地的分公司也都是由总部派人负责。因此在刘允第一次去SK总部开会的时候,很多中层马上议论纷纷:怎么会让一个中国人来参加这么重要的会议。

刘允认为解决这个问题最关键的,就是文化上的认同和接受。“从企业角度来说,除非找到非常称职的中国经理人,否则它当然更愿意从总部派人过来。但是找到合适的人非常困难,他们不担心你的管理、经验、技术,他们担心的是能否融入这样一个企业文化,因为有很多韩国员工在你下面做,如果你不能融入企业文化,那么下面的整个效率都会大打折扣。”

刘允认为中国职业经理人销售额、业绩、技术方面都不比任何国家的人差,但是对韩、日企业总有一些顾虑。“主要是担心信任度、授权度,你究竟是把我当成绣花枕头搁在那好看,还是给我一个目标,然后给我权限和资源让我带领一个团队来做?”在刘允看来,韩、日企业中,企业和职业经理人对经营都负有一定的责任,更多时候职业经理人要能为企业长远利益着想,而不是只注重眼前绩效。

刘允说,有过他们第一批坎坎坷坷的经历,经过这种碰撞,韩国公司也会知道需要什么样的中国职业经理人,他们不会因为你的业绩能力很好、你的政府关系很牢靠就会用你,他们更多考虑的是跨文化、灵活性、对困难的忍耐力,甚至个人的性格脾气,做一个CEO的方方面面都会考量。


进行双面本土化
让韩中员工平等共事

在刘允刚上任的时候,也被当时的员工当作“绣花枕头”,认为他的“中国区总裁”不过是一个虚职,其实要做的不过是“首席政府沟通官”。

“当时韩国员工有很强的优越感,他们总是觉得自己是总部派来的,即使在总部的级别并不高,到了中国他也会认为高人一等。”刘允乍一上任就感受到公司的这种气氛,“当时SK电讯在中国还只是一个代表处,有三四个韩国员工,都是做管理层;三四个中国员工,他们主要就是做翻译、助手。”

和大多数韩国公司的中国分公司一样,SK电讯也沿袭了很多总部的管理办法,比如在职位体系方面,韩国公司的称呼是课长、部长。“这不行,你出去办事一说你是什么课长,与客户一下子就拉开距离了,我首先给他们改成中国的习惯称呼,比如经理、总监。”当时公司里还有将中国员工管理层排除在外、仅由韩国员工参加的会议,刘允马上取消了这些会议。

有一些变化,刘允则并没有急于实施,而是等待合适的机会再来调整。韩国公司的惯例是,挑选办公室座位的时候,级别高的坐在比较好的位置,比如靠窗子有景观的。而在SK电讯中国区,这一惯例转化成韩国员工坐在好位置上。刘允上任之后并没有急于改动,因为搬桌子的动静比较大,韩国员工一定会有抵触情绪。趁几个月之后公司搬家的机会,刘允重新规划了座位,让中国经理也做到好位置上,尽管韩国员工也发现了这个变化,但是却没什么理由来反对。

但还是有韩国员工很不习惯刘允的做法,有些抱怨传到了总部去。“总部对我的这些调整全力支持。”刘允说,当时也有个别态度非常强硬的“部长”级别的员工,对本土化的改变不能接受,对中国上司也不尊重,“我直接就把他开回总部了。”

这时候,SK电讯的员工才真正认识到,找刘允做中国区总裁不只是为了好看,而是确实掌握着生杀大权。“包括韩国员工在内,所有员工的年终评定、职位的调整、奖金的发放、是否适合在中国工作等,这些都是我的权力,而之前他们都以为这些事情还是总部来决策。”刘允说,“这是总部对我很大的信任和尊重,所以对经理人来说一个好的雇主其实很重要。”

“做这些并非是说我要打压韩国人、抬高中国人。”刘允说,“我要做的就是本土化,所以我要让所有员工都以SK电讯中国的概念来思考,不再以韩国人、中国人论资,更不是以总部派来的和本地录取的为区别。”

在有鲜明特色的韩国企业中做本土化并不是一件容易的事情。“我们很多韩国员工都是中国通,中文讲得很好,但是光学语言还不够,比如谈判的时候,对方开一个玩笑,其中背后的意思很复杂,韩国人就很难领会。”刘允认为,这需要对中国文化的深刻理解,所以才会在办公室挂《三字经》这样的儒学经典。平时,SK电讯也为韩国员工提供了很多培训,并不只是面向技术方面,更多的是在讲中国的历史、文化。

刘允的本土化政策,不光是对韩籍员工要求学中文和中国化训练和陶养,针对中国员工的招聘策略也有改变。过去SK电讯中国更多的是找了一些有语言优势的,比如学过韩语或者朝鲜族的员工,但是刘允上任之后,语言就变成了招聘的次要因素,“一些完全不会韩语的员工加入进来一样可以做好工作”。

“我的挑战在于双面本土化。”刘允说,“中国员工也需要本土化,很多新的员工在欧美企业做过,但是对在一个韩国公司怎么做还是不太习惯,所以要让他们来适应、了解,让他们在不同文化背景下拧成一股绳。”

除了强调公司就像一个命运共同体,刘允也有一项和员工拉近距离的身教秘诀。“作为韩国公司的管理者,私下沟通很重要。”刘允定期和韩国员工一起吃饭、喝酒,“在办公室里,韩国企业里等级森严的氛围很浓,刘总刘总地叫着,九十度角的鞠躬,很难谈得上什么个人感情。但是喝酒的时候却完全不同,领带早就扔到一边,没有什么级别区分,那时候管他主管还是部属,也没有人会在意喝酒的人是中国籍还是韩籍,所有人的距离一下子就拉近了。”


放长线钓大鱼
让SK成为最成功外资电信公司

经过刘允四年多的改造,SK电讯中国区已经成为一家中国本土公司。而从中国通讯业来看,SK电讯也是在中国最成功的外资电信公司。

2004年4月,SK电讯与联通成立合资公司联通时科,成为中国电信增值业务的第一家外资企业。今年6月20日,联通向SK电讯定向发行10亿美元的可转换债券,债券到期之后,SK电讯可以兑换联通6.67%的股份,这也被业内认为是第一个被允许用股权收购方式进入中国移动通信领域的外资企业。在全球电信行业觊觎中国巨大市场的背景下,刘允带领SK电讯中国抢先起跑。

回忆多次创造的“第一”,刘允也表示:“与联通合作合资公司是非常难的事,因为这是第一次,政府相关部门的审批过程很复杂,但是你用积极的态度去沟通,大的政策背景又是越来越开放,整个过程也就会很愉快。”

取得这些成绩,是因为刘允默默地做了很多培育工作。韩国是CDMA应用最成功的市场,所以在中国联通决定做CDMA项目的时候,SK电讯就提供了全程的咨询:“有些是收费的,有些是免费的,最终是让联通以及电信主管部门感受到SK电讯真诚的合作意愿。”

当有人询问刘允获得“001号牌照”的心情时,刘允表示,“虽然我们的牌照是001号,但这并不代表你在行业里就是No.1了。现在,我们自己的定义是一切从零开始。“我们还希望继续做第一个吃螃蟹的人,虽然很辛苦,但也有成就。”在他的带领下,走过四年历程的SK电讯中国已经开始起步,现在已经同时成立了三家独立法人公司,分别从事增值业务、手机业务和互联网业务。

刘允透露,SK电讯的长期战略目标是:用十年的时间在中国建设一个与SK电讯集团现在规模相同的SK电讯中国集团,在中国当地,将中国人作为顾客,由中国人经营,创令中国人满意的企业。SK电讯的宗旨是以“Of China, By China, For China”的形象,在中国实现世界一流企业的目标,并坚持取之于中国、用之于中国的原则。

“韩国公司在中国有独特的优势,从历史渊源上讲,都有儒家思想的传承,文化方面是最接近的;从现状来看,韩国人对中国非常友好,从心态上来讲是愿意和中国人合作的,他们愿意把最好的东西拿到中国来。”刘允认为SK电讯在中国能够比欧美一些更强大的电信公司更成功的原因就在于此。


管理风格
以结果为导向 做事要自觉自愿

作为韩资公司最成功的职业经理人,刘允并非管理专业出身,他的博士学位是通信专业,读书期间所学以技术为主,但是刘允却认为自己走了一条正确的路:“对于一些行业的职业经理人来说,一定要先学工程,再学管理,比如通信行业,一个MBA直接来做管理可能就会出问题,因为如果你对工程不了解,选择了错误的技术,那么以后你的管理能力再强也是要赔钱的。”

刘允读完博士之后,有意识让自己走经理人的道路,而不是工程师的方向。他曾经在日本NTT公司、新加坡电信和马来西亚金狮集团工作过。“从技术转向管理,我收获最多的是在新加坡电信,当时带着律师、财务、技术团队做项目,跟只做自己的那一块完全不同,必须要有管理、决策能力。”刘允说,这段经历奠定了管理经验的基础。

新加坡电信多方面的培训也让刘允获益颇多:“管理、财务的课程都有,甚至怎么跟媒体打交道都做过培训。”刘允评价自己的管理风格是:“以结果为导向,对过程不很看重,所以要求员工做事过程要自觉自愿。”刘允这种风格确实比较适合韩国这样执行能力强的团队。

在刘允的工作经历中,工作地点换了五六个国家,从丹麦、日本、新加坡、马来西亚、美国再到中国,这自然会带来家庭的迁移。但是刘允说,每一次换工作,全家人都一直保持在一起,没有因此就分居两地。刘允的太太是华东师大毕业的,刘允在北京师大毕业之后,在华东师大有过四五年工作经历,他们在那时候认识、恋爱。太太的工作、孩子的读书,以及要迅速适应一个新的环境,这些会有很多麻烦和周折,但是刘允一家始终保持着相伴相随。

刘允有着一对可爱的儿女,为教育孩子他花了很多心思,但是难免因为工作太忙而有一些愧疚。“陪孩子的时间还是太少,有时候出差打电话回家,孩子甚至不知道我是在哪个城市,所以在家的时候我尽可能多地和他们交流,工作上的事情不管他们听不听得懂,我也跟他们讲,我要让孩子感觉到,爸爸没有在家不是不爱他们,而是在做着这样的工作。”谈起家庭,这个比韩国人还要作风强硬的一米八几的大个子,也流露出了“铁汉柔情”。

“我一直保持一个虚心的心态,人不要把自己抬得太高。”刘允总结自己能够在一个不同国族和企业文化的公司担任CEO,在于自己的心态调整,也在于清楚知道总部要的结果是什么,“如果只是要将韩企文化带进中国区,他们用不着找中国人做CEO,我要做的就是将SK电讯中国化。”






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    ........上文发布时间:2007/5/25 15:22:54 被阅次数:4979
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